La multinacional suiza Novartis tiene 108.000 empleados, ha facturado casi 23.000 millones de dólares en el primer semestre de 2019 y sus fármacos llegan a más de 750 millones de pacientes de todo el mundo. Su valor de mercado supera los 200.000 millones de dólares, y en los últimos 18 meses -los que lleva al frente de la compañía su actual CEO, Vas Narasimhan– ha llevado a cabo transacciones que superan los 60 millones de dólares con el objetivo de “pasar a ser una compañía cien por cien de medicamentos”, tanto innovadores como genéricos desde su filial Sandoz. La empresa ha vendido recientemente sus negocios de consumo y oftalmología (la salida de Alcon ha sido una de las mayores operaciones de spin-off en el mercado europeo). “La ciencia médica está evolucionando y haciéndose más compleja a tanta velocidad que es difícil mantener una ventaja competitiva en muchas áreas diferentes”, explica Narasimhan a DM.
De ahí la concentración emprendida desde su llegada: “creemos que ofrece a los inversores una oportunidad única para apostar por una empresa, centrada en medicamentos, aunque a una escala muy grande”. El objetivo -además de ser “la compañía de medicamentos más valiosa del mundo”- es centrarnos en las 10 áreas terapéuticas en las que operamos y aportar valor en ellas”. No obstante, ser una empresa sostenible y robusta a largo plazo requiere cierta diversificación. “Es muy difícil acertar siempre con el siguiente gran avance terapéutico si limitamos nuestras posibilidades de innovación a solo una o dos áreas. La clave está en encontrar el punto adecuado; no queremos abarcar demasiado y malgastar esfuerzo, de manera que trabajamos con la premisa de que si queremos entrar en una nueva área terapéutica tenemos que dejar a un lado otra. Así, en los últimos años Novartis ha abandonado por completo áreas como las de diabetes e infecciosas”.
“No queremos malgastar esfuerzo, y si nos planteamos entrar en una nueva área, debemos dejar otra de lado”
La estrategia parece funcionar. El pipeline de Novartis está considerado “como uno de los más valiosos en el sector farmacéutico”. En lo que va de año, la compañía ha logrado ya tres grandes aprobaciones: “Piqray -alpelisib- un inhibidor de la kinasa para el cáncer de mama que ha sido el primer medicamento genético aprobado para esta enfermedad y que está indicado en pacientes con mutación PIK3CA en HR+/HER2; en segundo lugar, Mayzent -siponimod- para esclerosis múltiple (EM) secundaria progresiva -el primer fármaco estudiado para esta forma de la enfermedad-, y en tercer lugar nuestra terapia génica para tratar la atrofia muscular espinal Zolgensma, cuyo principio activo es onasemnogene abaparvovec-xioi”.
Para el futuro más inmediato, la multinacional espera más resultados positivos y aprobaciones, como la de brolucizumab en degeneración macular asociada a edad (DMAE), “que será un medicamento importante para la compañía”, como también lo serán, según Narasimhan, “un nuevo compuesto para EM remitente-recurrente llamado ofatumumab”, del que también se publicarán previsiblemente resultados positivos, y fevipipant, un antagonista de CRTH2 “que será el primer medicamento oral para asma severa”.
Encarecer para abaratar
Recuerda que todos ellos son fruto de esa complejidad científica actual, que incorpora nuevas disciplinas como la terapia génica, y tecnologías como la inteligencia artificial. Lejos de encarecer el proceso -y, con ello, el precio final de los medicamentos resultantes- “lo que esperamos es que todas estas tecnologías nos ayuden a reducir los costes de desarrollo de medicamentos de forma importante. Estamos mejorando, y en la actualidad tardamos alrededor de 18 meses en tener lista la nueva ola de innovación, un proceso que en nuestro sector suele requerir 9 ó 10 años”.
En cualquier caso, Narasimhan defiende enérgicamente que el precio de los medicamentos se debe establecer en función del valor que aportan: “no creo que deba estar ligado al coste de la I+D, sino a la estimación de su valor y de su aportación frente al tratamiento estándar”.
No obstante, reconoce que siempre habrá tensión y presiones de administraciones y pacientes para reducir los precios de los medicamentos innovadores, y más allá de abogar por la citada “sólida evaluación” del valor que éstos aportan -”lo que en muchos países europeos ya se hace”-, también hay que “seguir educando a la población en lo que es la realidad de los presupuestos de salud”.
Narasimhan rompe con los tópicos del alto ejecutivo internacional. No sólo porque se hace llamar Vas -diminutivo de Vasant- por quienes le rodean y se relacionan con él ni por su indumentaria relajada, sino también por su actitud: no tiene reparos en pararse a la entrada del auditorio de Novartis en Barcelona para hacerse un selfie con un puñado de empleados que esperan a la puerta para cazarle. Médico por la Universidad de Harvard, máster en política por el John F. Kennedy School of Government, licenciado en Biología por la Universidad de Chicago y miembro de la Academia de Medicina de Estados Unidos, compaginó su formación con la cooperación en salud pública en países en vías de desarrollo, y admite que esa etapa le marcó. “Ver cómo mucha gente moría de malaria y otras enfermedades. Creo que aquello forjó mi deseo de ser médico y de hacer algo en el mundo de la salud pública”.
Así, afirma que en la mayoría de los países europeos, incluido España, entre el 80 y el 85% del gasto sanitario no está relacionado con los medicamentos, sino con la provisión de asistencia. “Evidentemente, siempre es más fácil controlar el presupuesto destinado a los medicamentos innovadores, pero tan importante como eso es que todos seamos responsables e intentemos eliminar ineficiencias o derroches en el resto del sistema, ya sea en los hospitales o en la atención primaria. Sabemos que la productividad laboral en el sector sanitario está al límite, y debemos lograr que ésta aumente para que todos los integrantes del sistema contribuyan de forma equitativa a hacer sostenibles los presupuestos sanitarios; es una tarea difícil, y hay que seguir dialogando y educando sobre ella”.
Añade que, en muchos países europeos, como en España, el coste farmacéutico está ligado al incremento del IPC. “Nosotros no podemos crecer más que este índice, pero los costes hospitalarios -que exceden con mucho a los fármacéuticos- sí pueden crecer mucho más que el IPC. Creo que es un debate que habría que afrontar con mucha más claridad”.
El fármaco de la polémica
Precisamente, Novartis se ha enfrentado recientemente a ese debate sobre los precios de los medicamentos innovadores, y ha recibido críticas a raíz del lanzamiento de Zolgensma por su elevado precio (se le califica como el fármaco más caro de la historia). Para Narasimhan, es importante entender que se trata de un fármaco “simplemente extraordinario; tenemos niños que se enfrentaban a una muerte segura o a vivir toda su vida con respiración asistida y sin poder moverse, y que tras recibir una sola infusión de este medicamento a los tres o cuatro meses de edad van al colegio con normalidad. Eso es algo que simplemente no vemos en la Medicina, y es verdaderamente transformador para esos niños; hay que poner en contexto ese increíble impacto que el fármaco tiene”.
Por otra parte, Narasimhan recuerda que a la hora de fijar el precio de Zolgensma, también por parte de agentes externos a la compañía, se ha valorado como un medicamento coste-efectivo, “dado que es mucho menos caro que los tratamientos existentes para la enfermedad (se administra una sola vez mientras que otros se administran durante décadas) y que los tratamientos en el mercado para otras enfermedades raras. Creemos que hemos adoptado una decisión valorada muy razonable, y, además, hemos acordado modelos de pago por resultados, de manera que si no produce el efecto esperado en los niños devolveremos el dinero restante”.
Acceso ejemplar
El directivo considera que, en general, el acceso a la innovación es bueno, incluso cuando se trata de los medicamentos más innovadores, y pone el ejemplo de Kymriah (tisagenlecleucel), para pacientes pediátricos y adultos jóvenes hasta 25 años con leucemia linfoblástica aguda (LLA) de células B refractarias, y para adultos con linfoma B difuso de célula grande (Lbdcg) en recaída o refractario tras dos o más líneas de tratamiento sistémico. “Kymriah está financiado en 18 países -entre ellos España- que, en general, han valorado que es muy eficaz y coste efectivo, y han decidido financiarlo”.
“La ciencia médica está haciéndose más compleja a tanta velocidad que es difícil tener ventaja competitiva en muchas áreas”
En términos de acceso, Novartis va un poco más allá, y pretende hacer que sus medicamentos lleguen también en el primer año tras su lanzamiento a países de ingresos medios o bajos. “Obviamente, es un gran esfuerzo, y no es fácil, pero estamos comprometidos con el objetivo de hacer llegar cada nueva innovación, no sólo a Estados Unidos y Europa, sino también a África y otras regiones mucho más rápidamente. Entresto, por ejemplo, nuestro medicamento para el fallo cardiaco, se comercializó primero en Europa y Estados Unidos, y en 18 meses había llegado a África y la India. En la actualidad, ya hay un millón de pacientes en países emergentes recibiendo el tratamiento”.
Por último, y en lo que respecta a la presencia de la multinacional en España, Narasimhan no duda en alabar el papel que los médicos españoles juegan en el desarrollo clínico global de las innovaciones más punteras. “La española es nuestra segunda filial europea por el número de ensayos clínicos que aquí se llevan a cabo -más de 250 en la actualidad- de la mano de médicos españoles. Además, el 25% de nuestros ensayos en fases I y II se están llevando a cabo en España, donde médicos, enfermeras, hospitales y universidades tienen una gran dedicación y compromiso. Aquí -concluye-, la calidad es muy alta y los científicos están muy reconocidos en el ámbito internacional”.
Ensayos basados en IA
Novartis emplea ciencia de datos e inteligencia artificial (IA) para agilizar los proyectos de su pipeline. La compañía ha creado la plataforma Nerve Live (arriba), ubicada en su Torre Sense, en Basilea, desde la que monitoriza en tiempo real los 550 ensayos en marcha en todo el mundo, y con la que es capaz de predecir cómo pueden evolucionar y corregir posibles desviaciones en su diseño. “En cada pantalla, los algoritmos se actualizan casi de forma simultánea a la generación de datos. Así podemos observar si, por ejemplo, un ensayo no está logrando reclutar bien los pacientes, en qué país y hasta en qué hospital está fallando, y el equipo correspondiente se pone en contacto con ese hospital para resolver el problema. Es una herramienta con un enorme potencial y estamos viendo cómo logramos un reclutamiento más rápido en los ensayos gracias a esta tecnología”, explica Narasimhan.
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