Los países occidentales que disponen de una atención primaria fuerte vertebran los servicios de salud en torno a ella y trabajan en una línea que se plantea avanzar con: Trabajo en equipo, Trabajo multidisciplinar, Capacidad de gestión transferida a los equipos, Puerta de entrada al sistema y Amplia cartera de servicios.
Y para avanzar, necesitamos MÁS EQUIPO y eso implica trabajar en tres líneas: Mejores relaciones interpersonales e interprofesionales, Reconocimiento del saber y Proyecto común. Junto a ellas, hay tres variables añadidas a valorar: Comunicación, Participación y Liderazgo.
Estos equipos, no siempre conforman el espacio central del sistema, ya que en general, los profesionales trabajan excesivamente de forma individualizada, compartiendo pocos elementos de mejora. Y ese es un problema para avanzar. Y para hacer la atención primaria que necesitamos.
Modelos de contratación en atención primaria
Entre los cambios para hacer una atención primaria de futuro y con futuro, unos países optan por contratar directamente a los profesionales de forma individual o a través de entidades profesionales, sistema conocido como autogestión y otros optan por la contratación de entidades que a su vez contratan a los profesionales como asalariados y que dan un servicio público. En España, sólo Cataluña ha hecho posible la contratación de entidades de profesionales para proveer servicios sanitarios públicos. Y es que los profesionales de atención primaria precisan de la máxima autonomía de gestión para desarrollar su profesión de forma eficiente y satisfactoria. Y es que la capacidad para vertebrar equipos de trabajo eligiendo a los profesionales es una competencia que lo ideal es que resida en el propio equipo.
La Autogestión es la situación en que los sanitarios gestionan directamente el servicio, en el marco de una entidad de la que son propietarios. La Autonomía de gestión es la situación en que los sanitarios adquieren determinadas capacidades para gestionar el servicio, transfiriéndoles funciones desde otros niveles de la organización.
En la autogestión los sanitarios gestionan directamente el servicio como parte de una entidad de la que son propietarios
A mayor implicación del profesional en la gestión de recursos, más eficiencia y satisfacción. Y es que todos los modelos persiguen la máxima implicación de los profesionales en su puesto de trabajo. La Comisión Europea recomienda, en un documento de trabajo, promover el desarrollo de la autogestión y la pequeña empresa en atención primaria como un aspecto clave en la política de recursos humanos.
Uso más eficiente de recursos
Las entidades de base asociativa, con años ya de experiencia, han asumido con éxito la gestión de los servicios. Las evaluaciones externas realizadas constatan una mayor satisfacción entre los profesionales de estas entidades y también entre la ciudadanía atendida. La realidad demuestra que las EBA de Cataluña han hecho un uso más eficiente de los recursos que los demás proveedores. Y si todos los equipos de Cataluña tuviesen la media de coste de las EBA, el ahorro global en la atención primaria hubiese sido de 240 millones de euros/año.
La media de estos centros EBAS se sitúa en 130 euros por habitante y año por debajo de la media catalana. Si inferimos estos datos a los siete millones de habitantes de Cataluña, obtendríamos un ahorro potencial de unos 917 millones de euros al año. Además, el coste en farmacia es más bajo en las EBA. En este caso de las EBA, los profesionales están más implicados y los costes son más bajos en estas entidades. Respecto a actividades clínicas, pruebas complementarias y derivaciones, la tendencia es favorable para las EBA. Datos de seguimiento y evaluación de unos 130 equipos de atención primaria de la región sanitaria de Barcelona en cuatro dimensiones (accesibilidad y satisfacción, efectividad e integralidad, capacidad resolutiva y eficiencia) y 23 indicadores colocó entre los 10 primeros equipos a imitar a cinco EBA.
“Si todos los equipos de Cataluña tuviesen la media de coste de las EBA, el ahorro global en la atención primaria hubiese sido de 240 millones de euros/año”
Parece razonable pensar que esta mejora está ligada al propio modelo, y que si se crean nuevos centros se mantendrá el ahorro. Si estas entidades también mejoran la satisfacción profesional y el nivel retributivo, como demuestran los estudios de evaluación que se han realizado hasta ahora, podemos concluir que estamos ante una alternativa real al sistema de gestión público. Hay quien propone avanzar hacia organizaciones basadas en el conocimiento que atesoran sus trabajadores, el estímulo vocacional y la inteligencia colectiva. Se apuesta por crear equipos autogestionados con capacidad para responder de manera proporcionada a las necesidades cambiantes que los propios trabajadores detectan.
Antes de verter miles de buenos profesionales al burnout, lo que piden los nuevos tiempos es más autogestión para fomentar el bienestar de los profesionales, base imprescindible para la innovación y para unas prácticas clínicas más valiosas. Ante una medicina de familia atrapada en una práctica demasiado individualista y donde un 88% de la demanda asistencial requiere algún tipo de coordinación, el nuevo plan del sistema sanitario es fundamental que ponga el foco en el trabajo en equipo en la atención primaria
Plan británico en Atención Primaria
Podemos aprender de los ingleses. El NHS ha publicado (enero de 2019) un plan a largo plazo del cual, analistas del King’s Fund como Richard Murray, destacan el énfasis que se pone en el trabajo en equipo en la atención primaria, dado que, como afirman, el 88% de las prácticas clínicas de los médicos de familia son parte de procesos que requieren colaboraciones de otros profesionales. El plan de los ingleses hace hincapié en una atención primaria fundamentada en los equipos, más que en las individualidades, contando también con la incorporación de profesionales de apoyo como administrativos, farmacéuticos, fisioterapeutas, etc. Los ingleses alertan contra la fragmentación interna de la atención primaria marcada por una práctica demasiado individualista de los médicos de familia y, por este motivo, hacen hincapié en la creación de modelos de gobernanza territorial que favorezcan la gestión integrada de todos los servicios que actúan en la comunidad. Según ellos, el futuro de la atención primaria pasa por: más equipo, más red y más visión comunitaria e integrada de los problemas de salud de las personas.
Fomentando la creación de equipos de cabecera, que trabajen las relaciones interprofesionales, el reconocimiento del saber y el proyecto común, en un marco, donde la comunicación, la participación y el liderazgo son elementos que complementan los tres elementos anteriores. A ello le añadimos complementariedad, confianza, coordinación y compromiso.
Reformas en Atención Primaria
De todas las reformas pendientes de la atención primaria hay una esencial y urgente. Se trata de crear equipos de cabecera con el objetivo de ofrecer un servicio más coordinado y más continuado a la población. Estos equipos de cabecera deberían tener el grado de autonomía imprescindible para fomentar las sesiones clínicas, para compartir la información de los pacientes más complejos, para promover el trabajo colaborativo con otros especialistas y otras redes y, sobre todo, para reorganizar las agendas con criterios profesionales, con el fin de dar respuestas adecuadas a las necesidades de las personas que los requieren, lo que implica abrir agendas específicas y diferenciadas para enfermeras, trabajadoras sociales, administrativos y médicos/as.
Si la atención primaria quiere competir por la excelencia, debería fomentarse el trabajo en equipo multidisciplinar, con mejoras continuadas en las actividades de cada día y generando los climas imprescindibles para poder probar cosas nuevas, evaluarlas y abandonarlas si no van lo suficientemente bien.
El impulso de microsistemas en atención primaria es una propuesta que sería bueno que se priorizara si se quiere dejar atrás el actual modelo fragmentado y caduco.
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