Liderar proyectos punteros; investigar con medios, tiempo y equipos multidisciplinares; trabajar con tecnología de vanguardia, ejercer en centros monográficos de tu especialidad, optar a un sistema de incentivos por resultados, mejorar económicamente… Directivos hospitalarios y especialistas de prestigio coinciden en la lista de reclamos que la sanidad privada utiliza para arrebatar talento médico a la competencia (también privada, pero sobre todo pública) e incorporarlo a su empresa. El tú vales mucho, sigue así es un incentivo muy pobre para retener talento en un caladero que busca líderes y está dispuesto a valorarlos.
“La disyuntiva que se me planteaba era embarcarme en un proyecto de futuro en un centro especializado en Oncología o seguir haciendo lo que ya hacía durante los 10 ó 15 años que me quedan de vida profesional. Opté por un proyecto que concilia las aspiraciones de la Gerencia con la perspectiva profesional del oncólogo”. Tras más de 20 años de experiencia en Asturias y cinco dirigiendo el Área de Tumores Gastrointestinales del Hospital Universitario Central (HUCA) de esa comunidad, José María Viéitez sucumbió a principios de enero a los cantos de sirena que MD Anderson Cancer Center Madrid le lanzó para dirigir su Sección de Tumores Digestivos. Aunque dice que cambiar de lugar de residencia y abandonar una plaza fija en el sector público y un puesto de profesor asociado en la Facultad de Medicina de Oviedo no fue fácil, Viéitez tiene claro que “lo ilusionante” del proyecto fue decisivo para dar el sí quiero.
Fue MD Anderson el que contacto con él, y lo hizo por sugerencia de Enrique Grande, que el pasado septiembre se incorporó al centro como jefe de Oncología Médica y responsable de Investigación, tras casi una década en el sector público, concretamente en el Hospital Ramón y Cajal, de Madrid.
La doble mudanza (de la pública a la privada y de comunidad autónoma) fue también la que hizo Isabel Rubio, directora de la Unidad de Patología Mamaria de la Clínica Universitaria Navarra (CUN) en Madrid. Viene de Barcelona, donde compaginaba el liderazgo de las unidades de Mama del Hospital Valle de Hebrón y del Instituto Oncológico Baselga, del Grupo Quirón. “Participé en el equipo que creo la Unidad de Mama del Valle de Hebrón desde cero y, una vez consolidado el proyecto, tenía ganas de probar otras cosas. Aun así, estaba satisfecha y no me hubiera planteado el cambio si no me hubieran ofrecido vincular la unidad a proyectos de investigación, y si no hubiera tenido la posibilidad de dedicarme a la docencia”.
De hecho, fuentes de la CUN dicen que su política de fichajes se rige por la búsqueda “no sólo de buenos perfiles asistenciales, sino también en investigación y docencia, ya que somos una institución vinculada a la universidad. Está claro que el factor económico es importante a la hora de negociar, pero en última instancia quienes vienen con nosotros lo hacen porque les interesa el proyecto“.
Triple incentivo
Santiago González, director médico de MD Anderson, dice que la búsqueda de talento, al menos en su centro, “no se hace recurriendo a empresas de headhunter, ya que al ser un centro especializado, solemos manejar información actualizada y muy fiable sobre quiénes son líderes punteros en cada área oncológica. Hablamos con las personas adecuadas y mejor informadas y elaboramos un plantel de candidatos para cubrir los huecos que tenemos en cada momento”.
A partir de ahí, se inicia un proceso de selección que, “como todos los destinados a fichar talento, pasa por diferentes fases, hasta que nosotros damos con el candidato que creemos idóneo para liderar un proyecto y a él le convencen nuestras condiciones”. Éste es el procedimiento que ha seguido MD Anderson el último año y medio para fichar al propio Grande; a Javier de Santiago García, jefe de Ginecología Oncológica (proveniente del Hospital La Paz), y para la triple incorporación, este mes, de Viéitez; de Laura García Estévez, directora de la Sección de Tumores de Mama, y de Isabel Calvo, oncóloga de esa sección, provenientes ambas del Centro Oncológico Clara Campal.
Calvo admite que estaba contenta en la Unidad de Mama del Clara Campal (también un centro privado y también monográfico en cáncer), en la que llevaba diez años, pero “el reto de enfrentarse a un proyecto nuevo y a objetivos ambiciosos ha sido clave”.
El leit motiv de Calvo se parece mucho al de Vicenzo Vigorita. Licenciado en Medicina en la Universidad de Roma, llegó a España en 2012 y actualmente trabaja como cirujano general especializado en el área colorrectal del hospital público Álvaro Cunqueiro, de Vigo. Compagina su labor pública con la actividad privada en el hospital HM Vigo, y afirma que lo hace porque el grupo privado le ha ofrecido un proyecto a largo plazo que no sólo incluirá un equipo renovado, “sino también participar en investigación y contactar con la universidad, algo que es difícil cuando estás en el sector privado”.
Colega de Vigorita en el HM Vigo, el cirujano general Francisco García Lorenzo también compagina la actividad privada con la pública (en el Complejo Hospitalario Universitario de Vigo), y también cita el reto profesional como factor decisivo: “Llevo siete años centrado en la cirugía endrocrina, pero a mí me gusta la cirugía general en todos sus campos. En la sanidad pública hay mucha tendencia a funcionar por unidades específicas, mientras que en la privada es más fácil ver más cosas“. De HM Hospitales le atrajo su organigrama “y las ganas de dar una buena atención al paciente. Es obvio que la doble actividad tiene ventajas económicas, pero en mi caso no fue un factor determinante, porque implicará menos tiempo para mi vida personal”.
De la privada a la privada saltó el director de la Unidad de Salud Deportiva de Vithas Internacional, Juan Antonio Corbalán, que antes dirigía el Centro de Especialidades Médicas aplicadas al Deporte del Centro Lasalle. “Fue un encuentro a medias. Yo contacté con una persona que conocía al gerente de Vithas y le sugerí la idea de crear una unidad como la que ahora tenemos, con una base de medicina muy globalizada aplicada a la actividad física“. De Vithas, a Corbalán le motivó “su visión de futuro, que coincide con lo que yo pienso que será la Medicina y las ciencias aplicadas a la actividad física”.
¿El dinero importa?
Por su experiencia en captar talento, el director médico de MD Anderson cree que la oferta económica no suele ser determinante: “A partir de unas condiciones mínimas para los puestos de los que estamos hablando, el factor decisivo suele ser la solidez del proyecto profesional que les ofrecemos; la posibilidad de compaginar la asistencia con la docencia y la investigación y, en nuestro caso, el hecho de trabajar en un centro monográfico y en estrecha colaboración con nuestro centro matriz de Houston”. Si ha habido algún no a sus ofertas, “que también lo ha habido, no ha sido por el proyecto o la propuesta económica, sino por el hecho de tener que cambiar de residencia o por las dificultades para conciliar”.
Según Pablo González Jerez, director territorial de Madrid de HM Hospitales, el criterio que guía a su grupo para buscar talento fuera de casa es “sólo asistencial. Tratamos de cubrir una necesidad puntual o ampliar puestos específicos con profesionales de reconocida trayectoria exclusivamente por cuestiones asistenciales. Cada caso es individual, pero entre los ejes de HM Hospitales están la incorporación de última tecnología y ofrecer la máxima calidad asistencial, por lo que buscamos siempre los mejores especialistas y les ofrecemos tecnología de vanguardia en cada área terapéutica”.
Una atención multidisciplinar, “que permite reducir tiempos, y una solución integral de calidad” son, según Alicia Álvarez, directora de Vithas Internacional, los reclamos de su grupo para atraer “a especialistas de prestigio nacional e internacional, que son nuestro mejor baluarte”.
En lo que prácticamente coinciden todos es en la desventaja competitiva del sector público. Viéitez dice que el HUCA no le hizo una contraoferta cuando anunció que se iba, “pero es que tampoco podía hacerlo, por la falta de plasticidad del sector público y la rigidez de su modelo laboral y salarial”. Isabel Rubio incide en las dificultades del SNS para premiar el talento, “porque generalmente no se conocen los resultados de los centros y la unidades y, cuando hay información, es muy complicado compararla, porque no hay un registro nacional para saber cómo lo estás haciendo respecto a los demás. Al final, no hay un control de calidad y la percepción es más bien subjetiva“. Vigorita concluye que premiar y diferenciar la actividad asistencial en la pública es “difícil” por su carga asistencial, “pero creo que es un problema general en los servicios públicos, no sólo en España”.
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