Dentro del panorama dibujado por factores como el envejecimiento de la población, la necesidad de obtener mejores resultados en salud, la expectativa de los ciudadanos de recibir la mejor atención sanitaria y la posibilidad de acceder a la tecnología más puntera, entre otros, tanto los modos de actuación como las relaciones que se establecen entre los actores, están viviendo un profundo proceso de transformación. Y en este contexto, cada vez cobran más sentido los nuevos modelos de integración de proveedores en base a criterios de disponibilidad, como el que propone Value Partnership, desarrollado por Siemens Healthineers, en los que las empresas dejan de ser meros proveedores de tecnología para participar de forma integrada en los procesos como un socio más. Las posibilidades que tienen estas fórmulas en el sistema sanitario, sus ventajas a todos los niveles y los cambios, reajustes y retos que plantea su adopción fueron algunos de los temas que se abordaron en la mesa-debate “Value Partnership: generando valor a los pacientes, profesionales y entidades”, organizada por DM y Siemens. Participaron en este encuentro Ceciliano Franco, director gerente del Servicio Extremeño de Salud; Asensio López, gerente del Servicio Murciano de Salud; Luis Baquero, coordinador del Heart Center del Hospital Cruz Vermelha, de Lisboa; Bernardo Ubago, director de Enterprise Solutions y Digital Services de Siemens Healthineers España; Federico Delgado, director general de planificación económica del Servicio Extremeño de Salud; y Luis Cortina, director general de Siemens Healthineers España.
Bernardo Ubago: “Los proveedores dejan de ser suministradores de equipamiento tecnológico para integrarse en el sistema en concepto de socios”
Respecto a los rasgos definidores del sistema sanitario español que hacen necesaria la adopción de estos modelos, los expertos coinciden en señalar a las restricciones presupuestarias, el potencial de mejora de la calidad asistencial y la falta de planificación como los problemas más importantes. “La evolución del gasto sanitario es continuamente creciente, mientras que la de los presupuestos de las CCAA y, por ende, de los servicios sanitarios, no va acompasada a la definición del gasto y, lógicamente, los gestores de los servicios públicos nos vemos abocados a tener que postergar la partida destinada a la inversión en equipamiento tecnológico, ya que nuestra prioridad es la cobertura del gasto corriente”, comenta Federico Delgado.
Inmovilismo del sector
En esta línea, Ceciliano Franco alude al inmovilismo y al carácter conservador que caracteriza al sector sanitario: “Nuestro sistema está medianamente profesionalizado a nivel del uso de las herramientas de gestión; tenemos una relación de agencia con nuestros clientes y estamos obligados socialmente a hacer innovación completa y plena porque nuestros técnicos, la sociedad y nuestros jefes nos lo piden. Y ante este panorama, tendemos a recorrer un camino que a veces nos lleva a tomar decisiones precipitadas y en algunas ocasiones sin sentido. Este inmovilismo de la Administración y la naturaleza conservadora de nuestro sistema no facilitan la introducción de tecnología y fórmulas avanzadas de gestión”.
Para Luis Baquero, hay otro factor -las necesidades derivadas de la actual base demográfica– que obliga a adoptar nuevas soluciones “En los próximos 10 años tendremos un grupo de población de edad muy alto que va a necesitar más tiempo de hospitalización y una atención más próxima y, por otro lado, hay una exigencia cada vez mayor por parte de los pacientes, lo que define una situación que puede ser caótica porque la cantidad de recursos que se consumen en salud aumenta inevitablemente. Por otro lado, la digitalización es una ola que está creciendo de forma imparable, y quien no se suba a ella en los próximos 5-10 años tendrá serios problemas, fundamentalmente de gestión. En este sentido, en España hay un agravante respecto a los países del entorno, y es que tiene una política de salud muy descentralizada, y esto crea un gasto extraordinario frente al que estos nuevos modelos de negocio suponen una buena opción para actualizar el sistema y optimizar recursos”.
Ceciliano Franco: Optar por estos modelos es un riesgo a asumir, pues el contexto nos empuja a buscar soluciones que rompan el inmovilismo del sistema
En opinión de Bernardo Ubago, todas estas razones justifican un cambio de paradigma y de modelos de gestión, en el que los proveedores dejan de ser meros suministradores de equipamiento tecnológico para integrarse en el sistema en concepto de socios, participando desde el principio en la creación de estas nuevas soluciones: “Y, además, este modelo se perfila como la mejor opción de cara al futuro. La accesibilidad a las tecnologías de vanguardia es un valor en sí mismo, y somos los implicados en este proceso los que tenemos que encontrar las vías y formas para llegar a los pacientes de la manera más adecuada, a través de asociaciones o alianzas a largo plazo en las que las compañías desarrollemos programas de mejora permanente incluyendo formación continua durante todo el proceso, convirtiéndonos en un interlocutor diario del que, además, se reciben inputs respecto a las tendencias del sector”.
Para Asensio López, la adopción de este modelo abre grandes posibilidades, pero también pone de manifiesto muchas debilidades: “La tecnología supone un reto permanente, y según cómo la gestionemos, nos permite avanzar, en el sentido de ofrecer más recursos, pero hasta ahora, el servicio de salud ha estado lleno de debilidades: respecto al usuario de la tecnología no controlamos su adecuación ni su uso. A ello hay que unir la sobreutilización inadecuada, uno de los problemas importantes que hay que atajar: necesitamos tecnología, pero también que los profesionales la utilicen bien, porque si no, nos enfrentamos a un problema de exceso de consumos. Otro elemento a tener en cuenta es que los servicios de salud ya están en marcha: cuando es un hospital nuevo puedes encajar una fórmula de compra, adquisición o incorporación, pero si llevan tiempo funcionando, como nos pasa a todos, la caducidad de los equipos se va produciendo de manera discontinua, siendo difícil planificar a 4-5 años vista. Modelos como Value Partnership suponen una oportunidad para romper con la estructura antigua de nuestros hospitales, que desde los años 60 nos han servido para desarrollar nuestro sistema de salud de manera extraordinaria, pero ahora toca deslocalizar, aproximar a los pacientes, y eso solo es posible a través de tecnología, equipamiento e información. Por eso merece la pena invertir, aunque tengamos muchas debilidades, y es en ese balance entre oportunidades y debilidades donde hay que buscar y encajar las posibilidades que ofrecen estos socios”.
Federico Delgado: Más allá de que se considera una opción muy eficiente, la introducción de nuevas fórmulas de adquisición de equipos es hoy una necesidad
Optimizar todas las posibilidades de este modelo pasa por hacer ajustes y tener en cuenta una serie de factores. “La primera cuestión que debemos plantearnos es: ¿sabemos la tecnología que necesitamos? No disponemos de una agencia de evaluación potente, y es el jefe de servicio o determinados técnicos quienes nos indican lo que tenemos que proveer, pero los que debemos tomar la decisión final no siempre estamos preparados ni tenemos foros para validar estas decisiones. Y hay otro factor inherente al sistema español, la competencia: la cartera de servicios del Ministerio nos permite determinadas veleidades que puede llevar a algunas CCAA a participar en una especie de carrera muchas veces sin sentido. En este contexto, la colaboración con la industria y las empresas es más que necesaria”, comenta Franco.
Evaluación y previsión
López coincide en esa necesidad de realizar una evaluación real y objetiva de estas innovaciones desde el punto de vista poblacional: “Hay que ver qué aportan realmente estas tecnologías, sus ventajas diagnósticas, qué coste-eficiencia están arrojando… Esto es algo que nos falta y que supone un reto. Mientras que, por ejemplo, en el tema de fármacos, disponemos de un gold estándar, cuando hablamos de la tecnología aplicada a equipamientos no tenemos bien modelada esa toma de decisiones. Se suele recurrir a los técnicos, quienes nos orientan en función de su formación y rigor, pero también de su afinidad respecto a lo que la máquina y el equipamiento le aporta”.
Según Ubago, es precisamente esta valoración de la tecnología uno de los beneficios que se derivan de que los modelos de relación con la industria se parezcan más a un partenariado: “Al acercarnos más a una fórmula de pago por resultados, en el fondo ya estamos haciendo una evaluación indirecta de esa tecnología, analizando los resultados que se van a obtener y qué capacidades diagnósticas y asistenciales va a tener el profesional para prestar el servicio que quiere y el paciente precisa. Desde este punto de vista, la suma del conocimiento del sector asistencial y la industria es clave para la toma de las decisiones óptimas”.
Luis Cortina: “El hecho de ser punteros en tecnologías nos permite ayudar a las instituciones a hacer una previsión tecnológica para los próximos años”
Luis Baquero, por su parte, hace hincapié en la importancia de dotar la adopción de estos modelos de una visión de política de grupo, concienciando a todos los implicados de que se trata de un proyecto global: “No es sólo un cambio tecnológico, de equipamientos, sino de organización y, sobre todo, de la actitud de todo el engranaje de actores que participan en la atención sanitaria. Para que esto funcione a largo plazo es clave que esta visión global se mantenga todo el tiempo que dure el proyecto y que prevalezca sobre cualquier tipo de decisión interpersonal o individual”.
Para Delgado, conseguir esto requiere un cambio verdadero por parte de los servicios sanitarios, “y también de la configuración de la propia industria, que implica dejar de ser proveedora para pasar a ser socia. Hace falta una posición de equilibrio en la que esa labor de planificación para la toma de decisiones de qué proceso de inversión a largo plazo hay que abordar se haga realmente desde la estructura directiva de los servicios de salud junto con socios, que no meros proveedores, tecnológicos”. Baquero apunta al respecto que “este enfoque es importantísimo porque al final se trata de establecer una relación de confianza y de estrechar la relación con unos interlocutores que tienen la suficiente experiencia para aconsejar dónde es adecuado invertir en salud”.
Otro aspecto importante para los expertos es la amortización de estas soluciones. Asensio López señala que para saber cuál es el valor de la amortización hay que plantearse qué se espera de esta tecnología y qué valor de mejora está produciendo: “Este es un punto crítico que necesitamos definir para tomar decisiones de riesgo. También hay que considerar el escenario de renovación: actualmente renovamos ‘a trozos’, según van envejeciendo los aparatos, pero se trata de ir hacia la implantación de tecnologías que vayan actualizándose encuadradas dentro de una estructura de futuro”.
Para Delgado, adoptar este tipo de modelos implica compartir con la industria riesgos financieros y también de obsolescencia, “y es en este contexto donde la figura del socio tecnológico, aportando mejoras en términos de eficiencia en procedimientos de compra y mantenimiento, es clave para habilitarnos esa posibilidad”.
Luis Baquero: En plena ‘ola tecnológica’, la formación y el conocimiento del ‘partner’ es la vía para lograr un cambio de mentalidad en los profesionales
Luis Cortina comenta al respecto que en el sistema español hay una cuestión de fondo que es la suspicacia que suele generar cualquier acuerdo con la industria como proveedor sanitario o de servicios: “Esto lleva a entender estos partenariados de una forma rara, lo que favorece que estos modelos no se aprovechen lo suficiente. Es importante que se conozca que, más allá de una mera cuestión económica, el hecho de ser punteros en algunas tecnologías nos permite ayudar a las instituciones sanitarias a hacer una previsión tecnológica para los próximos años porque conocemos el potencial tecnológico de los próximos 3-5 años y también implica algo muy importante: acotar estas innovaciones, de forma que nuestros socios puedan tener la seguridad de que no van a tener una dotación sobredimensionada, sino la tecnología más apropiada para cada caso concreto”.
A la hora de valorar las ventajas concretas que aporta la adopción de este modelo, todos coinciden en que el principal beneficiario es el paciente, pero hay otros valores añadidos. “Este partenariado nos ha permitido disponer de un sistema de control y protocolos establecido, así como de sistemas de diagnóstico, de información, etc., que nos facilitan la gestión de toda la nube que gira alrededor del sistema de salud, lo que hace posible ser eficaces desde una perspectiva global, no solo desde el punto de vista de la amortización de un equipo. Creo que este tipo de alianzas fomentan el trabajo de prestigio”, dice Baquero.
Estabilidad
Para Ceciliano Franco, una de las ventajas de esta fórmula es que aporta estabilidad desde el punto de vista contable: “Nosotros asumimos un riesgo y la industria también. Y, por otro lado, es una realidad que las empresas habitualmente tienen más credibilidad que nosotros en la compra o ejecución de determinados contratos, algo que hay que tomar como una ventaja”.
Asensio López: “Adoptar este modelo permite planificar a largo plazo e innovar en flujos de trabajo, conjugando equipamientos, toma de decisiones e información”
Delgado también destaca esa posibilidad de tener una estructura de costes fija y periódica, definida en un máximo, “y que en función de los criterios de disponibilidad de uso del proveedor adjudicatario podrá ser menor, pero no superior. Así eliminamos incertidumbres que suelen ser habituales en los servicios de salud. Son fórmulas de disponibilidad de tecnología sanitaria que evitan que la ausencia de cobertura presupuestaria suficiente impida de forma definitiva el acceso a tecnología”.
Ubago, por su parte, destaca el papel que puede jugar el socio tecnológico en la propuesta y la ejecución de mejoras en los flujos de trabajo de un servicio de salud, tanto desde la perspectiva del clínico usuario como desde ámbitos gerenciales: “Aporta una perspectiva distinta para introducir esos elementos de cambio, porque muchas veces las resistencias a contar con determinadas informaciones o indicadores vienen de los propios servicios, que pueden tener la sensación de estar siendo auditados cuando en realidad están siendo ayudados para mejorar sus resultados”.
Asensio López señala que la gestión de la innovación es un reto de oportunidad creciente, “y se necesita un socio que ayude a desarrollar la tecnología, que sirva de foco para mejorar la adecuación, el flujo y el rendimiento, y no solo la adopción de la versión más moderna del equipamiento, transformando el desarrollo tecnológico en un proyecto participativo, algo que los servicios de salud no tenemos muchas veces ni tiempo ni oportunidad de hacer”.
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